在被美国动用国家力量切断华为手机发展道路之前，华为造车的传闻就已不时出现。而在华为被美国制裁后，这已经成为舆论关注华为的侧重点之一。此前，华为一直强调“不造车”，而是聚焦ICT技术。华为的意图是，成为智能网联汽车的增量系统提供商，为整车制造企业服务，向他们输出先进的技术和产品，联合车企共同造车。

　　4月17日晚，华为与北汽合作生产的首款Huawei inside智能豪华纯电轿车北汽阿尔法S（华为HI版）4月17日在上海发布，华为“第一车”震撼亮相上海车展。阿尔法S（华为HI版）采用华为快充技术，充电10分钟，续航197公里，有3种续航里程版本，分别是525km、603km以及708km。所谓“HI”，是华为打造的智能汽车解决方案品牌，它包括智能座舱、智能驾驶、智能网联、智能电动、智能车云，以及激光雷达等一系列技术及产品。

　　阿尔法S华为HI版，之所以引起市场高度关注，它最大的亮点就是搭载了华为智能汽车解决方案，它可以通过AI不断地自我学习、持续迭代，从技术上实现可以全程由车辆自行判断路况、自动驾驶的系统操作。同时，该车既是首辆搭载华为HI解决方案的智能汽车，也是首款搭载鸿蒙OS操作系统智能座舱的汽车。华为针对人车交互所开发鸿蒙OS智能互联座舱，支持多达24个应用生态，包括畅联通话、高德地图、酷狗音乐、酷我音乐等，可实现更好的人车交互一体化。

　　阿尔法S华为HI版一经推出，就让整个汽车产业链为之疯狂，在19日引爆了股市，与华为“造车”关联的概念股股价纷纷上涨，其中广汽集团、路畅科技、东风汽车、长安汽车、小康股份、北汽蓝谷等多家关联企业股价涨停。此前，华为轮值董事长徐直军曾透露，华为不造车，但将和北汽、长安与广汽以“Huawei Inside”的方式合作，分别打造三个子品牌，与北汽合作的极狐正是其一。

　　
 

　　华为在智能驾驶领域的野心毋庸置疑。华为CEO任正非曾在2018年，将自动驾驶比作攀登珠穆朗玛峰，攀登过程中把孵化的技术应用到各个领域中，即“沿途下蛋”。而现在，华为智能驾驶总裁苏箐在接受媒体采访时表示，华为智能驾驶团队已超2000人，年投入10亿美元，预计未来每年会保持30%左右的增长速度。

　　由此可见，华为强势挺进造车领域的底气，不光是其领先的5G技术，还有多年以来在自动驾驶领域的研发积累，得以“沿途下蛋”，更重要的是华为倾力打造了一个强而有力的智能驾驶领域的创新组织。

　　我们所有的企业都渴望将创新能力产业化，都试图打造一个可管理、可组织化、可流程化、可制度化、可精致化、可能力化的创新管理体系，但在具体构建时我们发现，创新和预算、质量、成本等常规管理体系还存在些许不同，它还有一些人性层面、感性层面、文化层面和个人层面的东西，这些不能完全被纳入到管理层面。

　　我们可以把这些层面中可以被管理的因素纳入到一个框架里，在此基础之上，形成若干有关创新的重点维度，而我们即将展开的创新平台、创新文化、创新组织、创新资源等关键词，事实上是对创新管理体系最重要的提炼。

　　
【一】欲唱戏，先搭台——创新平台

　　要把创新进行固化，还要有基于组织智商的创新平台。创新平台是什么概念，一级平台包括前沿技术、趋势的跟踪，创新GPS，超级产品培育、重大课题与攻坚等平台。过去很多大情报都有技术跟踪情报管理，但事实上随着市场化很多企业认为这个研究太费钱，放几个人专门在研发部或技术科，管着事儿又没产出，就把这个岗位慢慢砍掉，这个事儿要重视。

　　创新的文化和平台有了以后，整个创新就要展开了。一个组织的创新到底同我们的问题之间要有一个定调子，定了调子之后要给予一个有关我们公司在创新精神层面、追求层面的一些方向或者原则，这就是我们说的企业文化。那么创新平台就是要基于组织智商的整体运作，配以一级平台，创新文化培育平台、产学研结合、全员创新推进，甚至情报、信息、制式、创新激励等支撑平台的建设，来构建承载整个创新的基点与平台。

　　
 

　　核心的总舞台——组织智商大平台

　　一、组织智商的建立

　　组织智商，一种新的未来的组织的能力。我们强调它是用人工智能，它是人作用于企业里面的一种智能。未来的企业，它本身会有它的人工智能，也会自我运转。当然我们人也会作用于企业，会呈现人机一体化的特征。在这种情况下，企业有可能会呈现一个我们根本想不到的，远远超越于我们想象的一个智能。

　　通常来说，一个企业组织智商的形成和建立一般经历两个阶段：员工个人修炼阶段和企业组织智商建立阶段。

　　
 

　　上图所反映的“企业组织智商的建立”更加强调认为的过程，既然组织智商伴随着组织的诞生而出现，并可以自然的进化，那么我们认为完全可以通过有效的人工手段使这种进化过程变得更加迅速而有序，就像父母为自己的孩子从小便开始设计人生规划一样。

　　二、组织智商运作——创新的CPU

　　组织智商的打造、形成、建设以及整体运营是创新平台的基石。基于组织智商的良好运作，才能为后续创新一级平台、二级平台、甚至创新支撑平台提供有力的沃土和给养。基于组织智商的管理希望通过对组织的整体运营，实现三个主要的目的：第一、使变革成为一种生存方式，一种常态；第二、重塑企业；第三、用突变破除复杂和渐变。

　　
 

　　1、愿景

　　企业的共同愿景除了强调“共同”外，还要强调“高度”。未来的愿景会呈现一种对未来最积极的预测和猜想，它反映企业对未来的看法和对世界发展的影响力。在愿景的基础上，将会形成公司共同使命，进而树立起企业的价值观。

　　2、战略思考

　　任何一个企业都会对未来有一个战略性的考虑，并且基于蜘蛛网式的情报与学习来设计整个工作网络。这种战略思考就像一个母体，可以繁衍并影响下面各项决策的出台和制定；战略思考具有复杂和可预测等特点，通过对终端和人性的关注来实现整个系统的自组织，它强调系统再设计式的、结构决定功能式的思维和工作方式。

　　3、战略

　　战略是一个企业经营的主导和灵魂，在战略的制定方面，我们强调“用长期战略布局，用短期战略作点”的模式。同时在战略当中注重转折点，注重路径的设计与驱动，注重能力型战略与企业文化，打造咨询型企业，并把企业的职能发展作为战略目标。

　　4、组织架构

　　在组织架构里面我们需要非常关注并努力解决的问题是：组织架构本身能不能促成大脑联网？组织架构本身能不能促成组织内部交易链的打造？组织架构能不能增强我们组织的柔软性？组织架构能不能帮助我们同时抓住三重绩效（战略绩效、组织绩效与个人绩效）与决策管理？组织架构能否增强组织内部知识的流动与创造？等等。

　　5、管理模式

　　未来组织的管理模式应该以打造组织智商为核心，以炼造各个系统的智能为导向，注重过程管理和智慧剥离，这是未来的组织智商型管理的基本的管理模式。

　　6、管理流程

　　未来组织智商型管理流程应该是一个传递智慧的渠道，通过智慧叠加创造价值并形成一个支持系统，那么这样一个流程应该有利于经营智慧的累积、梳理、整合和应用。此外，这样一个管理流程应该基于能力和知识平台来运作。

　　7、角色与职责

　　在组织智商型企业中将会表现出一个新的特点，那就是在组织智商型企业里面：员工是咨询型员工，部门是咨询型部门，组织的管理是咨询型管理。

　　这里的咨询并不是咨询公司的概念，而是强调一种知识型管理，一种注重个人身上的知识，注重个人在工作的时候，创造出很多有助于提升企业能力的一些副产品——知识产品。换句话说，企业中的一个人不是凭着公司的某一个机器某一套设备在工作，而是凭着个人的知识和能力在工作，所以他本身就是个工具，而他的生产资料就是身上的知识，就在他利用自己身上的生产资料进行生产的过程里中，还应该产生副产品——知识。这是咨询型管理的特征。

　　8、绩效管理

　　在未来的绩效管理里面，我们将会看到这样一种景象，或许目前也有一些公司在做：就是绘制所谓的战略地图——为了达成预期的绩效，或为了获得预期的商业核心竞争力，我们应该具备哪些能力？为了达成这样一些能力，我们应该具备一些什么样的动作？这就需要通过一个战略地图来衡量和考评。战略地图可以用平衡记分卡来表现出来，也可以超越平衡记分卡、根据一个企业的商业模式勾勒出来。

　　9、信息与情报系统

　　在未来的组织智商型企业里面有一个系统是非常重要的，就是信息与情报系统。信息系统的建设基础是大脑联网，通过大脑联网来实现对行业的研究和对信息的捕捉，这将是未来很多企业非常关注的一件事情。此外，在密切关注与自身行业直接相关的信息之外，还应该积极关注与自身行业具有较密切相关度的产业信息。只有这样，才能够使整个情报的研究与信息的分析具有一个真正坚实的基础。

　　因此打造创新平台要基于组织智商大平台，把握组织智商如何作用于创新，组织智商是创新的CPU，组织智商是借助超组织方式，组织智商的建设本质上就是一个企业大脑状的运作，对企业大脑的建设，而创新就是要找到若干课题，把脑能量充分地应用于该用的地方。

　　
【二】潜移默化的力量——创新文化

　　创新文化它本身不是一个母体文化，必须在基于一个文化土壤形成相对自觉的一系列文化的设计。

　　文化是藏在创新背后的深度扭曲或激发机制，人没有能力选择他的国家和出身，但是企业可以通过企业文化的再塑造，企业是世界上最大的人工智能，企业可以通过组织智商塑造、企业文化塑造，来塑造出一个克服种种社区文化劣势、民族文化劣势的全新文化，促使通过文化深处的力量，文化的改造，文化的激活，文化的去短板，本民族灰色文化黑色文化的排除和创新文化差异化文化的注入来形成一种引入加创新，混血加改造的一种类似科学怪人式的一种文化环境，有人说这个文化底蕴不深，根基不深，但是我们必须相信未来的组织文化就是一种小步快跑式的进化文化、调整文化、创新文化、新设文化，这就是文化体系。

　　归结为一点，自然形成的文化都是差的，组织必须要设计文化，改造文化，基因编辑式再造文化，针对环境、针对周边、针对国度还得在国家文化当中创新自身文化，哪怕企业是在一个高创新国度里面，也要与其他文化差异化、非同质化创新文化，才能够创新经营好，不是说一个以色列或美国的企业就一定创新上做哪些重大作为，还得解决创新的组织、企业的文化制造行为，自己制造文化行为。

　　一、创新文化内涵

　　创新体系的建立、打造和完善，首先需要形成一种创新文化。所谓的创新文化就是在一定的历史条件下，在企业内部、国家层面、社会层面形成的一种以创新为导向的文化机制，是在创新过程、创新管理、创新行为等活动中所创造和形成的一种特殊的精神财富和社会意识形态的集合，它包括创新哲学、创新理念、创新使命等，创新文化的塑造是企业、机构或者国家拥有强大创新能力的基础，也是创新的驱动力之一。以创新文化为主的意识形态可以培育人的创新意识，唤起一种无法估量的创造热情、创造激情、主动性以及责任感，提升组织整体的创造力，达到既定的目标。创新文化已经成为当今国家、社会、企业的核心竞争力了。在如今的以知识为导向的知识经济时代，创新在任何层面的作用都得到了空前的强化。构建创新文化，我们需要从十二个方面来建设。

　　1、创新哲学。创新的哲学自身要拥有一套创新的理论，哲学就是方法规律之学，大事通天下，小事通地方。宇宙有宇宙的道理，世界有世界的道理，中国有中国的道理，企业有企业的道理。任何一个企业处在竞争产业时代环境当中，必须形成一套小则明哲保身，好好活下去，大则改变竞争环境，推翻竞争版图，自身利益最大化，乃至于垄断化及自身可持续不朽的一套理论。创新哲学是一种内化的思维能力，改变企业成员的思考方式，向着更好的方向发展，可以说企业所有的创新行为的集合就构成了创新哲学。

　　2、创新的理念。创新理念包括创新对企业发展的目标，创新对于企业发展到底有怎样的促进作用，对企业发展带来怎样的直接间接地贡献，企业没有创新会怎么样，创新到底除了利润以外，在路径，在商业模式，在客户影响力，在粉丝，在社会互动上，到底有什么相对可定性定量的目标，对社会贡献到有何可定性定量的目标。形成这样的理念以后，要确实组织按照形成的创新理念，推进各种创新方向，任何一个组织活在社会上，它想要做出与众不同的创新，必须形成独特理念。同样创新理念也包括创新对企业发展的目标，对社会贡献的目标等清晰、明了的一种认识，并驱使组织按照形成的创新理念推进创新方向。比如谷歌就是把“不作恶”作为企业的创新理念，特斯拉把“加速世界向可持续能源转变”作为自己的创新理念。创新理念不是一种虚化的东西，而是刻在企业成员内心的意识的共识，是他们进行创新的基石，引导企业进行创新的方向。

　　3、创新的使命感、危机感、时代感等。创新的使命感、危机感、时代感、转型感到底是什么，不创新会带来什么危险，企业转型过程对创新带来哪些要求，这些都属于创新使命感层面的挖掘，这是也企业家需要思考的，更是普通员工需要思考的问题。如果说80年代的国企改革的使命是为了解决生产力不足、物质紧缺危机；那么，如今的国资国企改革就是为了增强国有资本的竞争力，解决国家持续发展的创新危机；华为的危机感就源自美国的打压所扼制而产生的生存发展危机。危机感的表现，在日本国民众的身上表现的特别明显，也是日本国家竞争力的重要来源之一。简而言之，没有使命感，没有危机感，企业是没有未来的，国家是不能持续进步的。

　　4、价值观。创新的价值观，既对创新的意义进行组织框定，形成一套组织对创新的价值认识。创新对企业、机构或国家民族的价值所在。企业创始人员的价值观是企业价值观的根本来源，是企业行为的导向，所有员工包括企业家本人都必须遵守的原则。

　　
 

　　5、世界观。创新具有世界观的事物、组织，将眼界扩张至整个世界，即使与当前接触的世界无关，但与整个世界的形成、发展有关，对世界奥秘的探索。“全球扩张必须成为企业的基础核心”，这是谷歌前任CEO埃里克·施密特在其著作《谷歌重新定义世界》中说，企业必须具有扩张的全世界的野心。那么，没有全球视野，企业有何来向全世界扩张的能力呢？企业家不仅要看到国内产业的发展态势，更要看到全球范围内产业前沿，力求向全世界扩张自己的企业。

　　6、未来揭示。就用未来学、末世学来探索世界的未来，在这些方面阿尔文托夫勒、约翰奈茨比、布热津斯基，以及圣塔菲学院和斯坦福大学的教授费根堡姆所创造的洪洞学（chaos）是复杂学理论的一个前身理论，对世界的揭示，对世界未来形态的判断，具有非常伟大的意义，西方走到今天科学的人文结构、人口结构、经济结构和各种社会模型来推测未来，可以说，未来学已经成为西方进行创新管理的一个大的方向。古者有语：“谋而不得，则以往知来。”顺理可说，谋而不得，以未来知今日。基于如今的分析来看未来的发展，再从未来的发展来解释如今我们需要做的事，这正是未来学的意义。

　　7、口号。针对创新有特色鲜明的提法或者口，例如企业愿景、使命价值观等经营哲学中会经常提到“创新驱动”等。简单的“口号提法”自然是不会存在实际的价值，企业需要做的是让这些“口号提法”成为企业成员行为的一致准则，不能流于表面，为了口号而口号。

　　8、天条。“不创新毋宁死”，这是克莱斯勒公司的前任总裁、著名企业家亚科卡的名言。像这样的创新天条，这种根本性的提法，这种努力和强调使得创新可以被有效的管理，甚至可以被有效的制度化。

　　9、领导力。由个人的创新领导力上升到组织层面的创新领导力，具备行业创新领导的能力。领导力的构建不仅要在企业内部创新能力，还要构建企业生态圈的创新能力。

　　10、创新引导。有两个方面，一是国家层面，国家要构建社会的创新文化，通过政策扶持和引导，鼓励创新创业的发展；二是企业层面，企业构建创新型的组织结构，鼓励激励和实施创新的想法。通过这两者的结合，使创新由旁边扩展到周边环境，和世界融合，和产学研融合。

　　11、创新规律。创新是有规律的，创新并不是社会上纷纷扰扰和传说中的一些创新,一些灵感 ,一些科学家,一些巧妙的点子,一些古怪的冲动和一些不小心的发现，它可以被直接导入到企业里面。

　　12、创新思想。

　　最后，我们强调，构建的创新文化不应该是也不能是某一时段的创新文化，而应是会长期作用于企业和企业的员工，深深刻在企业发展的基因中的文化，只有这样企业的创新能力才不会被埋没。

　　二、创新文化的预测、假设和趋势研究

　　创新文化必须在某种时代感，前沿感与当前思考某处的某种分解和某种人文结合在一起，所以如何管理预测与假设，如何进行未来发展趋势的预测是创新文化的一种根源性的东西，是在整个内心、整个创新灵魂深处的东西。研究创新就得研究创新在脑海深处，在文化深处，锁定了一个民族的文化根基。任何创新都是在某种文化创新上由人与人之间的复杂关系对文化底蕴附着于组织和个人之上的某些当代性、紧迫性、当下性、激活性因素的一种再应对，是一种应对行为，反应行为和管理行为。

　　如何管理预测与假设，是企业有效运用组织智商成败的绝对挑战，也是创新文化构建的重要方面。

　　任何一个企业，在创立之初，它就拥有了一个演变图——创建企业的初衷是什么、我们如何实现这个初衷、实现后我们又做什么，这是一个最基本的出发点。基础这个演变图，我们会出现一些预测与假设，它告诉我们——我们能做什么，需要做什么。然后，我们会从这些预测与假设中，重叠出我们的目标。

　　为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识，必须借助大脑联网带给组织的突破性变革的能力。

　　大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏地面对内外部环境的变化，以做出正确的决策；

　　大脑联网需要高层的积极支持，更需要一套组织框架的支撑。这种组织设计一方面可以适时地推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网的实现。

　　建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力，为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。

　　具备了大脑联网的能力，企业就具备了实施全员参与战略管理，参与预测与假设管理的基础。下面，我们做具体的介绍。

　　1、创新的前提条件之一：预测

　　如何管理预测与假设以及对未来趋势的把握是我们的绝对挑战。形成企业文化时，企业要有基本的和专业化的预测，如PEST预测、金融与监管环境预测等，还要有基本的假设，如目标假设、战略假设、竞争力假设、供应链假设等。根据预测，企业选择适合自己的企业文化，但是如果企业只对企业文化本身进行管理，却淡化了对预测的管理，这就像是舍本逐末，无根无源。企业必须滚动的管理对行业形势、对外部环境、对产业的部门、对中国的金融监管机构、对国家的政策导向、对国际社会环境的变化趋势、对证监会、对未来的生活方式、对未来的组织形式、对未来消费者的消费习惯等等做出基本的预测，还要做出专业化的PEST预测、行业走势与竞争预测等，在这个过程中不断地反思、不断地思考，不断地改进。

　　
 

　　2、创新的前提条件之二：假设

　　有了以上这些预测之后，我们要基于这些预测作很多的假设，假设我们预测的条件、政策、结果出现了，我们的企业文化需要做一个什么样的改变，大刀阔斧式的改变，还是微小谨慎的改变。必须要指出的是，企业文化可以改变，但是必须谨慎的改变，我们基于预测所做的假设也未必能够完全应验，所以就像前面说的动态的建设和管理预测与假设，我们要以最新的资讯、最好的能力来管理预测与假设，这样我们就能立于不败之地。最后，我们做了很多类似的假设与预测，但是却忽略了实施后的反思与优化，这就不能体现我们预测与假设的好处了。因此，在最后我们必须做一个总结，总结所有的预测与假设以及当前出现的种种结果和问题，对我们预测与假设体系做一个升级，确保我们在下一次预测与假设的时候能够更有效地更准确的我们服务。

　　
 

　　如上面所述，企业做出各种各样预测和假设，然后基于这些预测和假设构建企业战略和企业文化，通过适时改变和动态发展，使企业始终保持强悍的竞争力。但是什么样的预测和假设才是最重要的呢？答案是未来趋势的发展预测。

　　我们要做的未来趋势预测也需要这样的思考方法，就是基于当前的产业数据、产业发展的状况、国家的政策导向、国民的消费习惯、中国所面临的社会环境和国际环境等等一系列因素，追寻产业历史发展史实，分析数据结论，预测产业未来发展的走向。当然，在如今的互联网社会，我们更加应该利用一项资源——大数据，既通过大数据的分析，精确地定位消费者的消费习惯和消费趋势，精准营销，根据所有得到的数据，去做企业战略和企业文化的管控，创新企业文化，实现高效发展。

　　3、创新的方向预测与假设：未来大趋势

　　除了上面提到的趋势预测外，当今社会还有一个共性的趋势未来，我们预测未来的发展趋势时，这十四个方面的趋势是我们必须要考虑的，我们也应该根据这十四个未来趋势去做未来发展预测。

　　第一，产业梯级转移化，沿着收入落差与发展落差，产业逐次转移，粘滞度来自环境，转移动力来自战略性成本优势。例如，长三角地区的产业转移趋势，沿海地区的制造业向内陆地区转移趋势。

　　第二，产业跳带发展化，创新者更趋向于跳过几代技术，绕道前面发展。像无人机产业的大疆科技，则是在短短的几年内迅速成长为产业的巨头，而没有经过产业的大量积累。

　　第三，平台化，平台是产业结构不均衡带来的结果，也是产业革命的开端。国内的百度、阿里巴巴、腾讯，国外的谷歌、微软、亚马逊都在向平台化转型，因为这些巨头的存在，新型创业公司的发展受到挤压，这时候产业巨头们建立的平台则是那些小型的创业公司的选择。

　　第四，终极消费驱动化，重大消费需求塑造产业和社会。比如淘宝网的出现改变了很多人的消费习惯，传统的零售企业的生存空间被极大地压缩，导致现在很多企业出现了互联网平台和互联网营销，这就是消费习惯所引起的产业革命的典型。

　　第五，跨界化，如产业跨界、企业跨界、商业模式跨界、创新跨界等。如宝钢的欧冶云商，不但做钢铁的生产商也做钢铁销售的平台商，为其他钢铁公司服务。

　　第六，生态化，企业外部层层环境构成由小到大的生态系统。生态圈的构建是未来大型集团公司的趋势，甚至是必然会发生的趋势。

　　第七，传媒化，一切环节都成了传播的环节，一切事物都成了传媒。所有生产环节都成了传媒，所有员工都成了传媒，传媒的成本大大的降低了。

　　第八，金融化，企业越来越被金融力量改造和异化。在新三板上市成为创业公司的一个梦想，资本的力量越来越大。所有的企业都想往金融化的方向去发展，通过资本运作来获得资金，这是一个大趋势。

　　第九，虚拟化。比如一些中间服务商，他没有实体的工厂，他就是一种虚拟的经营，但是这种经营可以产生利润，可以获得虚拟的资本。虚拟经营所获得的数据，获得虚拟利益产生重要的影响。

　　第十，长尾经济。由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。

　　第十一，个人中心化，个人的多角色融合，研产售消结合。个人在社会中扮演的角色越来越多，既是研发者和生产者，也是消费者和销售者，个人始终扮演着中心的角色。像淘宝的店家，它既能生产销售，又会在其他网点选购商品，形成了多角色的融合。

　　第十二，社交化，泛社交行为，社交化生活，社交构建社会。交通越来越便捷，社交越来越方便，社会被社交化，微信朋友圈充斥着广告，新闻充斥着娱乐明星，种种社交行为构成了整个社会的社交化。

　　第十三，娱乐化，娱乐因素充斥所有行为，娱乐因素需求持续强化。这种娱乐化营销的成本较低，而获得的轰动效应确实巨大的。

　　综合所有因素，我们预测产业发展趋势的时候，先要把握整体的发展趋势，从大趋势中寻找小趋势，从小趋势中寻找未来。不断进化，不断发展，以不变应万变。同时要注重对数据的分析，利用大数据时代的优势准确地把握时代的脉搏，制定有利于企业发展的战略，有利于企业文化建设的政策，实现管控的目的。

　　
【三】成就非凡的载体——创新组织

　　所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。彼得·德鲁克在谈到创新型组织时说：创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。

　　创新型组织的显著特征是，创新成为组织的核心价值观和关注焦点，组织通过整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全球范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织、与流程等方面的全方位创新，从而赢得了持续的竞争优势。

　　
 

　　常见的从事突破性创新的组织形式包括企业、新事业发展部、创新小组、新产品开发委员会、虚拟创新组织

　　一、创新的载体——创新组织体系

　　1、部门创新体系

　　创新必须按照组织管理部门制定的规划来进行，部门创新体系是创新组织体系的进一步深入。部门创新体系是指具体产业部门内部的科研机构等多元创新主体组成的网络系统。部门创新体系以建立有效的创新机制为导向，以网络化的创新过程为特征，它是充分利用企业内外创新资源的体系，其功能包括相互触动的技术创新、创新能力的转移和创新成果的产业化应用等。

　　部门创新体系主要由知识和学习过程、技术供给与需求、企业和非企业组织之间的相互作用以及制度四个要素构成。

　　（1）知识和学习过程

　　不同部门所具有的知识是不同的，一个知识领域指的是一个部门创新驱动特有的科学技术领域。这些知识对于企业而言是高度差异化的，不能在企业之间自动自发地扩散，企业必须在发展过程中通过不断学习和积累加以吸收。不同部门知识的来源和可获得程度不同，可获得程度越高，产业开放性创新的可能性就越大。

　　（2）技术供给与需求

　　早期技术创新理论的主要内容就是技术与需求的互动对创新的影响。除此之外，部门内成员之间在从生产到市场化过程中形成的各种关系也发挥重要作用，比如投入产出、产业链或供应链等。

　　（3）企业和非企业组织之间的相互作用

　　企业是部门创新体系的关键主体，它参与生产、销售，开发或应用新技术以及最终实现创新。而大学、研究机构等非企业组织，通过不同方式支持创新、技术扩散和企业生产，在知识、能力和专业化方面进行整合和互补，作为网络的部门创新体系就是这样形成的。

　　（4）制度

　　包括规则、习惯、法律、标准等在内的制度，约束着参与者的认知和行为，并影响参与者之间的互动。

　　2、跨部门领导小组（协作小组）

　　无论什么样的组织，在发展到一定规模的时候，其内部分工的细化必然会导致部门相互独立，形成一个个组织中的组织，这是每一个管理者所最不愿看到的。因而，为了合理配置资源和实现利益最大化，管理者无不会尽最大努力在组织中建立平衡协调机制，诸如跨部门设岗、部门合并等。这些措施在一定程度上缓解了部门之间的相互扯皮、相互推诿甚至是相互对立的矛盾，但却未能从根本上解决组织内部跨部门协作问题，它在未彻底解决争功诿过的情况下又产生了诸如“多头领导”、“真空地带”等问题。

　　因此，有效实现组织内部跨部门协作，加强组织内各部门间的团队协作能力是绝大多数组织迫切希望解决的问题。为了更好的实现组织创新的目标，各相关部门应当配合关键部门共同努力，而关键部门也应能动性的协调各相关部门，使组织创新产生一股合力，成立跨部门领导小组完成组织创新的任务，协调各部门创新工作，提高组织运行效率。

　　此外创新组织体系还应包括以下内容：

　　（1）专题机构：推动企业创新或完成一定的创新项目，专题机构应负责企业专项创新的全程管理，可以是临时性的，也可以是常设性的

　　（2）论坛：组织创新交流的平台，进行观点的交流和思想的碰撞，利于创新思维的产生

　　（3）对话机制：建立对话机制能够使员工的创新思维传达到领导层，避免传统多层级的组织结构不利于消息传达的弊端

　　（4）沟通会，协调会：员工创新思想自由交流沟通的形式，和创新问题的调解组织

　　（5）联盟、协作、共享：员工之间形成创新联盟，相互协作，共享创新成果

　　（6）课题：创新课题的研究，从本质中发现规律，课题式激发创新

　　（7）服务：使潜在用户感受到不同于以前的崭新内容，提供以前由于技术等限制因素不能实现的新颖服务，现在因突破了限制而能提供

　　（8）分布式：是集成创新的一种模式，也是开放式创新的一种具体表现形式且更接近集成创新。

　　3、分布式创新

　　是指创新所需要的技术以及相关能力在多个公司和其它知识生产机构之间分布 ，由一家主导公司发起，选定创新任务，在研发合作伙伴或者内部分支研发机构之间分配创新任务，最后对研发、创新成果进行集成的研发模式。分布式创新作为一种新兴的技术创新模式，可以将企业外部创新资源和内部创新资源有机结合起来，提高了资源利用效率，降低了研发成本，具有明显的竞争优势。

　　
 

　　配置过程在实践中表现为高层决策者要决定干什么，在哪里实现及谁参与问题：在哪里设置研发中心?哪种类型创新工作是当下要进行的?哪些合作伙伴要参与进来等，涉及定义项目、制定规则，分解模块工作，其目标是确保“合适的部门做合适的事情”。

　　而激励过程是过程管理，是激励、控制、引导和协调过程。激励与配置过程缺一不可，共同促进创新任务的实现。二者之间存在互动与反馈：配置可以为激励提供指导和起点，激励过程也可反馈到配置过程，配置过程可据此进行相应的调整。

　　此外，基于分布式创新认知的重要作用， 这两个维度的管理也应该按照提升分布式认知，完善分布式协同的要求而展开。这样，才能有目的选择相应的知识共享机制，达到提升企业创新能力的最终目标

　　二、绵密的网络——创新的组织保障

　　
 

　　所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。而学习型组织通过整合学习、工作与知识的方法， 将学习与工作融为一体， 努力形成一种弥漫于群体与组织的学习氛围，凭借着学习，充分发挥每个成员的创造性能力，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。创新以掌握一定的知识积累为基础。学习是创新的前提，是创新的准备。

　　1、创新委员会建设

　　创新委员会作为激发企业的创新活力，积极参与跨产业、跨行业、跨领域的科技创新协作的组织，其发挥着为组织搭建交流与合作的平台，引导各产业领域的发展与突破作用。

　　构建创新组织不一定有创新部，但是应该有类似的委员会，应有创新委员会；类似的每年一到两次的大会；应有每年几次的创新专题会；创新课题。

　　
 

　　（1）创新大会

　　重大科技攻关具有复杂性和高度综合性，仅靠一个人、一个部门很难完成任务，需要在企业统一领导，创新委员会统一协调，创新大会的传达下，全公司一盘棋、大力协同、集智攻关。

　　（2）创新专题会

　　应有每年几次的创新专题会，推动创新发展。在专题会上，可以围绕科技创新工作展开讨论，发现创新区。

　　（3）创新课题

　　对创新课题的研究，可以从本质中发现规律，课题式激发创新。

　　2、创新发现的组织

　　在企业组织层面,当前最重要的是建立起创新型的组织结构,挖掘员工的创新潜力,从而在技术创新、理论创新和管理创新上有所作为。

　　
 

　　（1）创新思维探寻组织

　　组织创新是一项系统工程，涉及方方面面的工作，我们必须深化改革现有企业组织机制，形成全面鼓励和支持创新的新体制。最为紧迫的是进一步解放思想，遵循科研规律，加快创新步伐，破除一切束缚创新驱动发展的观念和体制机制障碍，建立创新思维探寻组织。

　　提升企业技术创新能力，强化企业技术创新主体地位，是构建创新思维探寻组织核心任务之一，要建立能够保障企业创新、刺激企业不断创新的机制。同时我们也要发挥市场对技术研发方向、路线选择和各类创新资源配置的导向作用，调整创新决策和组织模式，促进企业真正成为技术创新决策、研发投入、科研组织和成果转化的主体。

　　（2）创新引导组织

　　要有将创新理念、创新人才、创新产品、创新成果引导到现有体系进行接轨的部门、组织和人才。

　　（3）“产学研”对接组织

　　还应该有与外界的创新机构进行“产学研”对接，进行知识成果对接的一些机构或者职能等等。

　　三、实践的凭依——创新思考与工具

　　学习、创新是这个时代的要求，学习、创新离不开思考，思考的方法与工具也至关重要，要努力拓宽自己的思维思路，培养自己的思维能力。

　　现在，借助创新组织建设，我们可以通过如下几个方面进行创新思考与工具利用：

　　
 

　　1、工具类工具

　　工具类工具，指的是如何分析、寻找问题，帮助和解决问题的一整套模板化的工具。企业在分析问题、信息及寻找解决方案时，往往在沟通的障碍不可逾越时，我们才会检讨；而且是从不同的角度、就不同的重点，做貌似一致的分析和思考。我们很少受到如何分析、思考的专项培训，全是靠自己在职业生涯中的各种教育和经验。

　　大多数企业中，很少有人认识到思考系统这一技术，原因有三：很多人认为思考及分析问题的手法因人而异，不必相互一致或形成一套流程；很多人认为共用一套思考模式会妨碍创新性思维的产生；很少有人去整理同事们常见的思考手法，分析其利弊，互为介绍，将之丰富化。

　　而这种技术正是企业统一共识、高度增强创新体系（由集体分析判断而得到的组织思考能力）、增强企业敏感度及反应能力的源泉。

　　这些思考方法通用的有：5W2H、PDCA、四象限法、二象限法、流程图、5个为什么、创意检核表、脑图、鱼骨图等。工具类工具的建设，可以通过培训、组织演练、试点应用、重点推广，以及在管理文件、流程、实务中应用等手段，得以实施。

　　2、协助类工具

　　协助类工具，是指企业内如何将概念思考转化为行动计划、操作技术或工具的一整套工作模式，它决定了企业是否具有较强的执行力。对今天的企业而言，执行力是核心竞争力的根。但，更多的企业却长于思考而短于操作。

　　我们需要通过以下手法——行动检核表的绘制、作业辅导手册编制、作业流程编绘、日程表编制、工作平衡分配表编制、要点图绘制、项目进度表、个人目标及KPI（关键数据）等，来检核组织的行动计划、目标预测、控制重点、检控设置、团队运作方式等等。

　　以上手法对于提高组织的行动能力及生产力，具有较强的实效性。事实上，如果企业在这方面没有专门的制度及表单作配合，没有大力度地专项推广协助类工具，没有积极引导上下属和同事使用，并让他们习惯于用这些手法去研讨，及检核彼此工作，那么就很难在组织内拥有较强的执行力。

　　3、学习类工具

　　学习类工具，是指企业内部进行个人学习及组织学习的方法，它决定着一个企业自我更新能力。

　　很多企业也有学习手法，但却不系统，不能配合变革的培训计划及日常管理的营运，亦不能渗透到管理的各个环节中，为所有员工掌握及应用。甚至一些企业将它们被视为不重要的方法，特别是在与实际操作发生冲突时，这些手法便极易被拖后及取代。

　　4、改进类工具

　　改进类工具，是指企业内用于改善内部人员相互协作方式、消除有害心智模式的方法。它是基于对配合中的低效、无效行为的根源——自我认识偏差及心智模式的错误，而进行改善的一系列方法，如：闻名世界工商界的六顶帽子法、心智训练、个人性格分析会、个人职业生涯企划、个人学习生涯企划、沙盘经营演练、每日经典案例、操作日志、价值观座谈、面谈法、错误心智模式观察主题活动等等手法。

　　改进类工具，是企业面对团队绩效改善的症结——思想上的协调和行动上的相互适应，而发展起来。它必须渗透到每一个员工、团队、部门的成长及发展过程之中。它是一个奇妙的杠杆方法。事实上，最优秀的企业都在改进类手法上有优异的表现。

　　5、教练类工具

　　教练类工具，是指企业内引导员工开发拓展自身教练能力、整理归纳感性经验的方法，具体包括：专项教育训练、需求调查及沟通、观察法、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、创新主题活动、通信教育法、重点事件教育法等。

　　我们在经营企业时，必须研究一件事情——我们坚持投入这么长时间以后，能不能回到一个相对比较轻松、由企业自动运转、自行复制的程度。这也是全世界所有企业管理者倾力研究管理的原因。

　　创新的思考与工具，在各个企业里面未必会按照这五个层次来进行分类，也可能有自己的分类方式，但这五个层次所包含的思想和方法总会是一致的，它们是从众多的管理方法中总结提炼出来的，带有普适性的方法。

　　
【四】为有源头活水来——创新资源

　　在当下科技高速发展，人类文明高度发达的时代，决定一国经济增长和综合实力水平的关键已经不再是劳动力、土地等自然资源，随着全球经济一体化，信息技术的飞跃式发展，使得资金、技术等生产要素在全球范围内的自由流动成为必然，同时，传统的资源禀赋作用也逐渐弱化。事实上，一种新的资源禀赋作用正在逐渐增强，这种资源在未来可代替自然资源，以维持社会经济的长期发展。那么这种新的资源是什么？它又具有何种特征？

　　一、多源的活水——创新资源类型

　　经济家们描述的这种“新型”资源实际是一种以新技术、新知识和创新人才为主要内容的一种全新的资源形体，即“创新资源”。因为这种资源是人类创新活动的核心要素，没有它，创新活动将成为无源之水。这种创新资源来源于人们学习所得的知识，它是以知识为核心，包括新技术、新思想和创新人才等方面在内的一系列综合性科技资源的总称，同时，它也是一种可以通过后天学习取得的非物质资源。

　　创新资源的主要特征有以下三点：（1）创新资源区别于传统的自然资源，它不是先天形成的资源。（2）创新资源不仅是一种可以反复利用的资源，而且可以被很多人同时利用，并且它不受环境、空间和时间的限制，它是一种典型的“可再生资源”。（3）创新资源有多种非物质的存在形态，如知识产权、发明专利、科研成果、新思想、人力资本等，但不管以何种形态出现都是以“人”为中心，即创新型人才是创新资源的载体。在知识经济时代，创新资源是一种居于主导地位的战略资源。它对社会发展的经济增长的作用尤其突出。

　　1、开放型、组织型和个人型

　　创新资源是指企业技术创新需要有各种投入，包括人力、物力、财力各方面的投入要素，一个企业有各种各样以资创新的资源。资源我们可以把它视为开放的，即整个社会上的各种各样可获取的资源；也可以视为通过组织所形成的组织内部和外部一切可调动的、具有组织因素的、人才，物产，供销等各种思路，文化，活动或政策，创新资源可以是一种文化，命题，提法，知识，专利，科技等，最后还有个人层面的各种创新资源。

　　因此，可将获取创新资源的来源分为开放型、组织型和个人型。

　　
 

　　如何增强个人创新实力，成为创新型人才？举个例子，天才刚开始是一种灵感，但是仅靠这种灵感在社会上走并不远。如果你持续地高压训练，把自己塑化，定型，一直保持在敏锐状态，你就成为天才了。通俗地说，天才刚开始是偶然的状态，一旦你发现某一时间特别好的状态，你就要重复那个环境，重复那个诱因，重复那个过程、心态，固化锁定拉长周期，那么恭喜，你就成了天才。天才并不是靠高智商决定的，更多倚仗的是后天的不断强化训练以及坚韧的品格。

　　那么，创新型人才也是同理，一开始可能依靠偶然性的创新灵感，但是这样的灵感并不能支持自己在创新这条路上走很远，后天不断地训练，秉持着一颗坚持创新的心，长期的积累和全身心的投入，这样，就可以成为真正的创新性人才。

　　2、数据型、资讯型和理念型

　　创新就是要把创新资源，战略性创造性地使用，否则，创新资源的管理价值不大，也玩不出什么新花样，换言之，对这资源，也是一些重要的、不恰当的浪费，创新资源既是一种，最常规认为是一种创新的，关键成功要素的一些驾驭，人，理念，环境，组织，心态，时代，趋势，各种当今的理论思潮，重大事件等常规我们认为构成创新的种种力量，包括创新的知识沉淀、知识产权沉淀、心理沉淀、组织沉淀等。

　　从创新资源的类型角度，可以将其分为数据型、资讯型和理念型。

　　
 

　　（1）数据型

　　数据表示的是过去，表达的却是未来。大数据时代，我们应关注的是动态的数据、系统化的数据，以不间断“流”的形式存在的、成片的、活的数据，它们应该成为公共决策与创新的重要资源。数据资源较之其他创新资源，主要有如图所示三方面优势。

　　在这里我们可以将传统的数据拓展到大数据的概念，使得数据的表现形式不能仅局限于文本这种结构化的数据，还应有比如图片、音频、视频等非结构化的数据，这些非结构化的数据的产生往往伴随着社交网络、移动计算和传感器等新的渠道和技术的不断涌现和应用。数据型创新资源为解决社会问题提供创新思路：空气质量问题，交通拥堵，智慧城市的建设等；为企业经济收益提供创新价值，“大数据”，“云平台”的兴起的电商平台为企业创造高收入等。

　　（2）资讯型

　　资讯是具有特定范围和特定用途的信息。资讯是一种信息，新闻是一种资讯，专家讲座是一种资讯，甚至与朋友之间的信息交流也算一种资讯。

　　在当代以互联网、大数据为代表的科技大发展条件下，从多平台、多渠道及时获取资讯变得极为方便，这为大众创业、万众创新的蓬勃发展提供强有力的支撑。

　　（3）理念型

　　理念是具有理性高度的观念。创新理念是指企业或个人打破常规，突破现状，敢为人先，敢于挑战未来，，谋求新境界的思维定势。例如，由社会人士先知先觉地提及到的某些具有思想性的，描绘未来，振奋人心的理念。像共产主义、“创新是引领发展的第一动力”“创新”“协调”“绿色”“开放”“共享”等。

　　通俗地来说，理念型创新资源与解放思想有莫大的联系，打破习惯势力和主观偏见的束缚，研究新情况，解决新问题。

　　不过理念型创新资源在很多地方其实并没有得到充分重视，因为国家的主体大流还是拘于现实，中规中矩，只有少数学者会去思考未来世界，站在当前大幅度地对发展和进步的方向进行设想、设计，打破常规，打破传统。即使去思考过，也仅有极少数会将自己的超前想法公之于众，或者这些超前的创新理念被淹没在当下过载的信息流中，并未引起人们的真正重视。

　　三、产业型、历史型和禀赋型

　　从其他层面考虑：可以将创新资源来源分为产业型、历史型和禀赋型。产业型主要是从企业运作角度来思考，历史型是基于历史资源，仿古融进，挖掘创新启示，禀赋型是考究对已有的认识的刷新与重新认知。

　　
 

　　1、产业型

　　产业链，顾名思义，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和空间布局关系客观形成的链条式关联关系形态。它包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链可以作为产业层次的表达，产业关联程度的表达，资源加工深度的表达，也可以作为满足用户需求程度的表达。

　　中国自改革开放以来，经济快速发展，已成为世界第二大经济体，但是粗放型发展所带来的代价也十分巨大，能源资源消耗过度，生态环境损害严重，积累了结构不合理、产能过剩、经济质量和效益低等不少矛盾和问题。所以在基础产业层面亟待创新升级，从产业上游创新。所以基础产业的创新可以为中下游提供创新思路。例如，锂电池的创新发展将决定未来电动汽车的发展情况，电池是电动车的最基础的部件也是核心部件，直接决定了对电动车来说最为关键的续航里程。目前已经研究到的石墨烯锂电池是世界上最薄、最坚硬的纳米材料，具有电阻率极低，电子迁移速度快的特点。如果一旦在这样的基础产业中有重大创新，那么除却电动汽车，改写交通工具发展史，对中下游的其他机动产业也将产生天翻地覆的影响。

　　最后，产业链外整体的行业发展、政策支持、社会资源等也可作为产业型创新资源。

　　2、历史型

　　以历史故事活化和整合历史资源为基础，仿古融今，对历史文化资源的成功开发和利用。借鉴嫦娥奔月典籍，人类借用自身开发的载人航天器将宇航员送上月球；贞观之治是历史上著名的治世局面，为现今的重视三农问题、政治体制改革、科教兴国等国家层面战略提供创新思路。

　　古代的丝绸之路的开辟为现今所提出的“一带一路”政策具有深刻的映射意义。不过今天的“一带一路”并不是历史上的丝绸之路的重建，也不是历史上的郑和下西洋，而是前无古人的一项创举。“一带一路”不是历史的延续，历史更多提供的是教训。历史上中国没有主动地利用丝绸之路，丝绸最开始也不是作为一种正常商贸品出现的，当时的中国固有“普天之下莫非王土”的天下观念导致古代国人缺乏开拓精神和创新精神，国人也很少从丝绸之路贸易中获得利益，在这条路上经商的主要是今天的中亚、波斯和阿拉伯商人。所以丝绸之路最开始并不是作为丝绸交易通道出现的。今天我们要建设“一带一路”，肯定不是历史上的丝绸之路了，要坚持互通互补互利、实现共赢，形成利益共同体。

　　3、禀赋型

　　根据传统意义的自然资源禀赋论，我们知道由于各国的地理位置、气候条件、自然资源蕴藏等方面的不同所导致的各国专门从事不同部门产品生产的格局。这是最早的基于各国自然资源禀赋所导致国际分工不同的表述，但是我们在之前已经了解到创新资源的特点，创新资源它区别于传统的自然资源，通常是包含人为的因素，所以在这里，我们所阐述的禀赋型资源并不指的是通常意义的自然资源，或者说自然资源仅占禀赋型创新资源的极小一部分。

　　禀赋型创新资源刷新对现有组织或企业所具有的资本运作、土地、技术创新、管理营销、自然环境、区位条件等要素的重新认知。例如临港打造“智能制造示范区”，它所具有的三大禀赋：具有得天独厚的码头资源；上海沿海大通道的重要节点；自由贸易试验区的直接腹地。基于对临港自身自然环境及区位优势禀赋的重新认知，推动临港由“潮来汪洋，潮去芦苇”的滩涂向高端制造产业区转化

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